Genera confianza a través de la consideración

De entre  los factores que generan confianza , yo diría que la "consideración" personalizada es el que lleva (a) y precisa (de) un anclaje más profundo en lo humano.

Implica prestar atención a las necesidades, motivaciones y potenciales propios de cada individuo tanto o más que a la tarea. Incluye prestar atención personalizada y trato único, así como generar condiciones para que cada persona pueda expresar y desarrollar al máximo sus actitudes y capacidades. Un factor bien dominado por cualquiera que es reconocido como lider, pero un factor también sobre el que es fácil bajar la guardia.

Miguel Ayerbe, y su versión del liderazgo transformacional, nos habla de dejar de pensar en los otros en términos de "empleados" o de "recursos" para pensar en ellos como colaboradores y como personas, y propone para ello 17 pautas conductuales (*Estas pautas se han extraído de este manual de 38 herramientas, en cuya producción he participado) que nos podrían servir como orientación para la acción en su aplicación a "colaboradores" o su traducción a "compañeros":

SIENDO CUIDADOSO EN EL TRATO INTERPERSONAL

• Trato a las personas de forma educada y respetuosa
• Trato a la otra persona como a mi me gustaría que me trataran
• Favorezco el mutuo intercambio de opiniones
• Conozco la situación personal del colaborador

MOSTRANDO INTERÉS

• Me intereso por el bienestar profesional y personal de mis colaborador@s
• Ofrezco retos apropiados a cada uno de mis colaborador@s
• Respondo a mis colaborador@s en un tiempo mínimo
• Formo, aconsejo, sirvo de guía

MANIFESTANDO EMPATÍA

• Me pongo en el lugar del colaborador@
• Evalúo a las personas en función de trayectorias, no de resultados concretos
• Escucho de forma activa

PENSANDO EN EL OTRO

• Convierto al colaborador@ en el centro de atención
• Considero a las personas como la clave
• Estoy accesible cuando se me necesita
• Pongo atención a las necesidades de mis colaborador@s
• Me intereso por lo que le interesa a mi colaborador@
• Delego para fomentar el desarrollo de mis colaborador@s

Genera confianza siendo auténtico

Seguimos esta "miniserie" sobre los factores de confianza y hoy le toca a la "autenticidad", que vamos a entender aquí como "decir lo que se piensa, guste o no a los demás". Construye confianza por la vía de que cuando alguien dice lo que piensa con autenticidad... tenemos la seguridad de cómo ve las cosas y obtenemos algunas pistas con las que reducir nuestra "área ciega".

En esto de decir lo que pensamos podríamos distinguir en todos nosotros dos tendencias que habría que pulimentar para hacer de la autenticidad un verdadero factor de confianza: la dura y la blanda.

Un icono muy actual que podría ser considerado modelo de autenticidad "dura"es Risto Mejide. Si prescindimos de valoraciones sobre la persona puede ser interesante observar solo el comportamiento del personaje:

La autenticidad en bruto no suele funcionar bien (es destructiva) salvo en determinados contextos (es claro que el producto televisivo y marketinero funciona de momento, por ejemplo). Por lo general necesita ser depurada y ésto se consigue modulándola mediante pautas que traducen algo que va a ser probablemente vivido como una agresión en un elemento de información que puede contribuir al desarrollo de la persona a la que se dirige. Quien tiene esta tendencia no debería olvidar que las emociones influyen en el resultado y podría considerar la utilidad de modular su tendencia con las pautas que indican cómo ofrecer un buen feedback. Y éste tiene que reunir al menos 7 condiciones:

1. Mejor empezar acostumbrando a pedirlo primero para mi.
2. Concreto, especificando conductas y hechos, dando ejemplos reales.
3. Positivo o negativo, resaltando algo a reforzar o cambiar.
4. Eligiendo el momento y lugar apropiados para la persona que lo recibe.
5. Próximo en el tiempo a los hechos a que se refiere.
6. Asegurándonos de que la persona lo quiere recibir.
7. Convirtiéndolo en hábito, haciéndolo cultural.

Otros tenemos más tendencia a una autenticidad "blanda", en el sentido de que nos cuesta decir lo que pensamos porque es un tema emocional incómodo que nos produce diversos tipos de vergüenza o miedo. Se trata del otro extremo, en el que un@ se siente atenazado por las repercusiones personales de decir lo que piensa. Aquí deberíamos mostrarnos más explícitos respecto a nuestras ideas y necesidades (lo contrario condena a perder confianza por la falta de asertividad). Las pistas de despegue de la autenticidad son también las indicadas junto al feedback. Además, en algún caso podrían ayudar otras pautas de este estilo:

- Decir lo que se ve de bueno en lo que dice el otro y a continuación lo que disgusta o preocupa.
- Hablar de cómo nos sentimos ante el comportamiento de los otros.
- Resaltar puntos o aspectos en los que las cosas se ven igual que la otra persona.
- Encontrar un tiempo para entender la situación del interlocutor.
- Mantener la serenidad en la voz y las palabras.

Personalmente tengo la sensación de que cada uno va repartiendo por el mundo su propia tendencia: unos siendo una versión "pobre" de Risto y otros arrepintiéndose de no haber dejado las cosas claras mucho antes... La "autenticidad de la buena" exige empatía, entrenamiento y esfuerzo... Y hoy en día es difícil tener el foco puesto en estas cosas aunque afecten a la cuenta de resultados.

Genera confianza siendo fiable

Tras presentar los cuatro factores de generación de confianza, esta semana voy a buscar algunas pautas que pueden ayudar al desarrollo de la "fiabilidad". Como punto de partida, además de identificar otras diferentes a las aquí propuestas, podemos autoobservarnos o pedir feedback a alguien para saber dónde podemos hacer más progresos.

La fiabilidad, consistente en "hacer lo que se dice que se va a hacer" o "cumplir lo prometido" es una cualidad muy poderosa para construir confianza, ya que con ella las personas saben a qué atenerse con nosotros:

Ya más en serio, nuestro grado de fiabilidad está muy relacionado con que mantengamos una cierta "autodisciplina", hábito al que podemos llegar a través del uso de un sistema completo de autoorganización como GTD o -de un modo más básico- empezando por llevar algún tipo de agenda y siguiendo algunas pautas sencillas:

1. Valorar si cada cosa que emprendemos o nos proponen se ajusta a nuestros objetivos y prioridades.
2. Si es así, contrastar cada nueva acción o propuesta con nuestra planificación. Aquí puede ser importante recordar que siempre que digo "sí" a algo que debería decir "no", estoy diciendo "no" a algo que debería decir "sí".
3. Estimar el tiempo que puedo y debo dedicar a cada nuevo compromiso y después ajustar la tarea al tiempo, es decir, no caer en dilatar el tiempo como si éste fuera plástico ya que estaríamos restando tiempo a otras actividades importantes.
4. Comunicar con claridad y concreción qué compromiso/ actividad asumo y para cuándo.
5. Actuar con asertividad , es decir, con contundencia en el fondo pero con cuidado en las formas y empatía con las personas. Si, por ejemplo, no voy a cumplir algo finalmente, me anticipo y me disculpo. Si, por ejemplo, lo que me plantean no encaja con mis prioridades, lo digo, lo argumento, trato de buscar alguna forma alternativa de ayudar... y no termino haciendo algo que no entra ni en mis prioridades ni en mis objetivos ni en los de mi equipo.

Casi siempre, y en contra de lo que suelen sentir las personas más sociables, decir que "no" adecuadamente y cuando está justificado, genera más confianza que decir que "sí"... y quizás no poder cumplir.

Los cuatro factores de generación de confianza

El terreno de la confianza es el único camino posible para todos los destinos que tienen que ver con las personas. Hay quien busca atajos construidos artificialmente, pero ninguno lo es realmente sin pasar por un lugar llamado sinceridad, donde "I am what I am".

Dicho ésto, parece que se han identificado cuatro factores relativos a nuestras formas de relacionarnos con otros que están en la base de la construcción o no de la confianza. La idea principal es que cada uno de nosotros somos más fuerte en uno de los cuatro factores y más débil en otro , pero que para generar confianza tenemos que ser muy buenos en los cuatro.
(Para quien le interesen otras profundidades, estos factores surgen de los cuatro "estilos sociales", modelo que nos permite identificar mejor cómo nos perciben los demás con el objetivo de adaptar mejor nuestro estilo de comunicarnos al de nuestros interlocutores).

Los cuatro factores de confianza son:

FIABILIDAD: Cualidad/ factor que consiste en hacer lo que se dice que se va a hacer (en tiempo y forma).

AUTENTICIDAD: Cualidad/ factor que consiste en decir lo que se piensa, guste o no a los demás, de una manera asertiva (es decir, contundente pero cuidando exquisitamente las formas).

CONSIDERACIÓN: Cualidad/ factor consistente en aceptar con palabras y hechos a los demás tal y como son, con sus puntos fuertes y débiles, haciéndoles sentirse reconocidos por su forma de ser única y diferente.

ESPONTANEIDAD: Cualidad/ factor que consiste en actuar con comodidad y fluidez, de una manera no total o evidentemente planificada, aportando a los demás la frescura del momento.

Para trabajar con ellos, podríamos empezar por preguntarnos en qué factor creemos que somos mejor percibidos y en cuál peor, para seguidamente marcarnos el hábito de centrar nuestra atención en ellos... o empezar con un simple ejercicio: ¿En que factores dirías que están especialmente fuertes (o no) los principales personajes de este video?

Mis descubrimientos con GTD y ZTD

En esto de la "productividad personal" no hay "nada (demasiado) nuevo bajo el sol" (en mi modesta opinión).

Podría decir que vengo de la "vieja escuela" de "gestión del tiempo". Quizás ésto me estigmatice, si bien creo que el debate sobre si gestionamos el tiempo o las tareas que realizamos en el tiempo es solo una cuestión de palabras. Hace casi diez años empecé utilizando la agenda "Time System" y sus recambios e incluso formé a equipos en la filosofía y en el uso de la misma. Luego cambié de soportes a PDA y MS Outlook y siempre he mantenido una disciplina bastante rigurosa en mi autoorganización.

Por cosas de mantenerme al día y hacer un ejercicio básico de apertura mental, me dejé seducir a lo largo de los dos últimos años por los magníficos posts de José Miguel Bolivar (y últimamente de Bergonzini) y leí con fruición todo lo que cayó en mis manos de GTD y ZTD (Zen to Done). No he podido resistirme más y por fin he estudiado "Organízate con eficacia" de David Allen.

Me ha entusiasmado bastante la lectura y he ido chequeando a fondo mi viejo sistema conforme avanzaba por el método y los variados trucos que incluye. He encontrado algún truco y alguna rutina nueva que ya he integrado en mi sistema, pero la verdad es que una vez pasados unos días y ya aplacados los "furores de neófito", he llegado dos conclusiones:

-No hay mejoras demasiado radicales en los nuevos sistemas. Sus mayores intereses están en el refresco, en el autochequeo y en que abren el abanico de alternativas y trucos. En este sentido yo recomendaría leer activa y periódicamente blogs o libros sobre productividad.

- Lo más importante en este tema es contar con un sistema propio que se adapte bien a cada trabajo y personalidad y mantenerlo vivo mediante ciertas rutinas que no deberían degenerar en obsesivas (yo, por ejemplo, he llegado a caer en cierta adicción).

A partir de aquí, os dejo con mis "apuntes" sobre los aspectos y conclusiones más concretas (nuevas o no) que he sacado de mi inmersión en GTD y ZTD. No pretenden ser una lección para nadie. Solo son mis descubrimientos personales y en algunos casos apuntan a mis errores. Espero que alguna os pueda dar alguna pista:

1. Utilizar el último software para GTD no es una de las claves. Quizás no merezca la pena esforzarse en buscar nuevos soportes. En mi caso, por ejemplo, el MS Outlook me sigue sirviendo haciéndole algunas modificaciones.

2. Es necesario adquirir y mantener la disciplina de descargar de inmediato cualquier idea, tarea o información en una "bandeja de entrada" (block, agenda, bandeja, pda, etc.). David Allen dice que nuestro cerebro funciona como la memoria RAM de un ordenador en el sentido de que si le hacemos procesar, organizar y recordar mucha información, le estamos restando capacidad de atención y de creatividad. Por esto mismo también es importante mantenerse vigilante para no caer en la multitarea: desconecta y desconcentra.

3. Las tareas sobre las que trabajar en cada momento deberían elegirse en función del contexto en el que estemos y de su importancia. A este respecto, resulta útil categorizar las tareas al menos en función de tiempo, importancia y lugar. Algunas prácticas como el modelo clásico de clasificación en A,B,C,D o la programación diaria, pueden ser poco adecuadas y generadoras de frustración para trabajos en los que cambian frecuentemente las prioridades. La elección de "Big Rocks" semanales (Covey) y de "MITs" diarias (ZTD) pueden ayudar a no quedar totalmente a merced de las" tareas en función del contexto":

4. Hacer al momento cualquier tarea que requiera menos de dos minutos y que esté mínimamente conectada con nuestros objetivos. Este truco está fundamentado en que es más eficiente que archivarlas para hacerlas después y en que psicológicamente se traduce en autopercepción de rendimiento. Hacer lo contrario -como hasta ahora sugerían otros métodos- supone que se suelen ir acumulando y dejando, teniendo muchas veces como consecuencia que los demás pierdan confianza en nosotros.

5. Vaciar a diario la bandeja de entrada del correo electrónico redireccionando el correo -que exija más de 2 minutos o no sea eliminable directamente- a 2 carpetas (@CCIÓN y @LA ESPERA) que recojan temas sobre los que hay que hacer algo y temas sobre los que hay que hacer seguimiento. Procesar también a diario los documentos de otras bandejas de entrada, ya que si no lo hacemos así se irán convirtiendo en pilas difíciles de gestionar.

6. La pregunta clave a hacerse sobre cada tarea o proyecto es "¿Cuál es la acción siguiente?". Todas las tareas han de ser definidas como elementos de acción física medible. Si no lo hacemos así, corremos el riesgo de definir tareas tan genéricas que no lleguemos a ejecutarlas.

7. Una práctica útil para ser productivos en situaciones complejas es la definición de "rutinas" o "listas de control" y, en algunos casos, planificar su activación en momentos concretos. Por ejemplo, podríamos programar todos los viernes una lista de aspectos a chequear sobre nuestra planificación.

Música y dirección de equipos

Dentro del campo de la formación sobre "estilos de dirección", se suelen manejar algunos enfoques clásicos -que entiendo mantienen su vigencia- como la teoría X e Y o los tres estilos de Lewin. A partir de aquí, y en la medida en que se acepta la importancia de los elementos emocionales y se van incorporando a las convicciones, se suelen empezar a introducir diversos modelos de liderazgo.

Personalmente creo que es interesante conocer los distintos matices. Más interesante es aún tratar de ponerlos en práctica. Sin embargo es muy distinto leer o teorizar sobre estos modelos que tener un acceso directamente emocional a los mismos. Y para ésto nada más util que un lenguaje común y atractivo para todos como es el de la música, que a pesar de ser el único alimento de la llamada "inteligencia musical" (Gardner) y un oxígeno del que todos respiramos, creo que se utiliza muy poco en los programas actuales de liderazgo.

No es así, sin embargo en la estimulante conferencia de Itay Talgam que inserto aquí abajo (y que puede seguirse también con la opción de "subtítulos"). No pone nombres al modelo, a los estilos de dirección o de liderazgo pero permite entender de un modo muy emocional y muy simple cuáles son las claves de los estilos de dirección y sus consecuencias... Creo que es una manera alternativa y más divertida de trabajar los estilos de dirección de la que yo extraigo unos breves apuntes de acompañamiento al video

1. "Estilo Riccardo Muti". Funciona, aunque los 700 músicos de La Scala pidieran su dimisión. Características: Muy claro, quizás en exceso; sanciones claras y control total; el jefe asume toda la responsabilidad; los colaboradores solo son instrumentos/ ejecutores.

2. "Estilo Richard Strauss". Control sin expresión de emociones, por el seguimiento del procedimiento escrito.

3. "Estilo Karajan". Instrucciones no del todo claras, para que se entiendan entre ellos y se escuchen. Se genera tensión comunicativa y estrés. Las personas se ven obligadas a adivinar.

4. "Estilo Carlos Kleiber" o "Leonard Bernstein". La mejor forma de "hacer música". El "jefe" es un espacio abierto para que interpretes y un generador de condiciones pero no dice lo que hay que hacer; "poner una montaña rusa en la cabeza" y convertirlos en acompañantes; cuando es necesario, la autoridad aparece pero es otro tipo de control; se disfruta en una actividad de gran feedback emocional; autonomía y autoría compartida de la historia; transmitir la emoción principal; hacer sin hacer. Las personas no son instrumentos sino socios.